Thierry Schoepfer, directeur général de Bestheim

Le retour à la terre

Publié le 21/09/2016

Thierry Schoepfer aborde une nouvelle vie de vigneron. Nous revenons sur les raisons de son choix de vie après un parcours tonitruant dans la viticulture alsacienne qui a abouti à la création du premier opérateur du vignoble : Bestheim.

Thierry Schoepfer n’a aujourd’hui qu’une aspiration : revenir aux sources, travailler la vigne, gratter la terre, « sentir la vigne en rentrant le soir ». Revenir sur les traces de son enfance à Eguisheim et travailler avec son frère Vincent : « Le domaine familial est une belle endormie, une belle structure disposant de Pfersigberg et de Vorbourg, et de futurs premiers crus, une cave magnifique dans une cour dîmière. Mon frère travaille seul avec mon père depuis 30 ans. J’espère que nous allons nous entendre et fusionner nos compétences. » Retracer le parcours du futur ex. DG de Bestheim permet de comprendre son choix qui a surpris le vignoble, alors que Bestheim arrive au faîte d’un projet économique et industriel avec à ce jour 450 adhérents, 1 450 ha, réalisant 49 millions d’euros (M€) de chiffre d’affaires et des résultats significatifs. « Bestheim n’est dépendant d’aucune banque, et dispose d’une trésorerie capable d’envisager d’éventuelles acquisitions ou fusions… J’ai envie de changer de vie, de lui redonner un sens et de la partager avec les miens », tonne Thierry Schoepfer. Pourquoi ce départ ? Après un BTAO et un BTS Viti-Œno à 20 ans, Thierry Schoepfer se destine classiquement à la reprise du domaine familial : « À la base, je voulais être vigneron ». Mais son père ne l’entend pas de la sorte. Il part à l’étranger et reprend ses études en réussissant le concours des écoles de « sup de co ». Il intègre l’ESC Reims, très cotée à l’époque. Pour ensuite travailler chez les champagnes Marie Stuart, là où il rencontre son futur et fidèle œnologue collaborateur, Christophe Adam. « Stuart » est repris par Alain Thiénot qui lui propose de poursuivre l’aventure champenoise, mais Thierry Schoepfer se voit proposer par René Amman la direction de la cave de Bennwihr en septembre 1994 : « Ça a été ficelé en 2 heures ». C’était alors une cave vinicole classique, avec 320 ha, 30 000 hl dont 10 000 hl de vrac et 2,5 millions de cols. Plusieurs objectifs lui sont assignés : « Résorber la trésorerie négative de 6 millions de francs et vendre la totalité de la production en bouteille ». Mais en jeune cadre dynamique de 27 ans, frais émoulu de sup de co, il fait remarquer aux administrateurs d’alors, que le nom cave de Bennwihr n’est pas une marque déposable. « Un nom de village est un bien commun, or on ne peut capitaliser sur un bien commun. » La petite étoile Conformément aux objectifs, dix-huit mois plus tard, la totalité de la production est vendue en bouteille. « J’ai eu la chance de rencontrer à l’époque les gens de Lidl qui s’implantaient en France. Personne ne voulait y aller. » Un bref calcul lui fait comprendre qu’il valorise mieux ses vins vendus chez Lidl en bouteille que de les vendre en vrac. « Dans une vie, on a une petite étoile qui nous suit. Il faut savoir saisir les opportunités. C’était peut-être critiquable d’aller dans le hard discount… J’y suis allé. Aujourd’hui, certains m’envient d’y être allé. » Il saisit une autre opportunité lors de sa rencontre avec l’emblématique PDG de Carrefour de l’époque, Daniel Bernard : « Il m’a invité personnellement une semaine en Chine avec 100 chefs d’entreprise de l’agroalimentaire français. » Le magazine Carrefour lui dresse un portrait élogieux, dont il se sert pour gagner la confiance des acheteurs de GD. Rapidement, la cave de Bennwihr passe d’une stature de vendeur de vrac à celle de gros acheteur du vignoble. « Très vite, j’ai dit à Hubert Wagner (président de Bestheim de 1995 à 2012) qu’il nous fallait trouver un rapprochement. » Quatre entreprises à reprendre Il y avait quatre entreprises à reprendre dont Laugel, Dopff & Irion, Sigolsheim. « À l’époque j’avais même suggéré à Pierre Hussherr de reprendre ensemble Laugel. » Et, la cave de Westhalten, en difficultés, qui était en tractations. Il y avait alors six candidats à la reprise. Mais avec Gérard Schatz, le courant est bien passé. « Et nous avons fait affaire en huit jours », au nez et à la barbe des gros calibres du vignoble « qui négociaient depuis des mois », relate Thierry Schoepfer. « Avec Hubert Wagner, nous étions peu expérimentés en rapprochement d’entreprise, ce qui nous a amenés à faire des propositions différentes des autres et notamment respectueuses du personnel et des adhérents de la cave. » « Personne ne nous attendait, nous devions l’annoncer à la presse, il nous fallait trouver un nom, une marque commerciale dans l’urgence ». L’idée du nom Bestheim trouvée, « nous avons anticipé la décision positive à voter en assemblée générale, en étiquetant préalablement des bouteilles de la célèbre cuvée de crémant Madame Sans gène, sous la nouvelle marque Bestheim. Nous avons essuyé des oppositions frontales de certains membres fondateurs, mais le projet a tout de même été validé. » Bestheim était née… Il se trouve que Bennwihr, avec seulement 300 000 cols, « n’avait pas pris le tournant du crémant à temps », alors que Westhalten avait joué la carte ultra-qualitative, sans jouer celle du volume. « Très rapidement, nous avons rationalisé la production sur le site avec comme objectif de la doubler. On est finalement arrivés à 6,8 millions de cols en 2012 et tournons aujourd’hui à une vitesse de croisière de 5 millions de cols. » La Divinal prenait l’eau Passons à un épisode plus douloureux et qui a probablement déterminé ces choix d’aujourd’hui. Thierry Schoepfer détient la confiance de ses acheteurs de la GD, ce qui lui permet de nourrir sereinement quelques ambitions. « Bestheim, c’était 600 ha mais nous vendions l’équivalent de 1 300 ha, et donc plus que nous ne produisions. » Son principal fournisseur était la Divinal à Obernai. Des volumes colossaux sont achetés : « Jusqu’à 45 semi-remorques la même semaine », des volumes « payés cash » à une Divinal qui en avait grand besoin. Mais « toujours négociés à des prix respectueux », précise Thierry Schoepfer. Avec Olivier Dutscher, le successeur de Patrick Gross, la Divinal s’est donnée pour ambition de tout vendre en bouteille. Elle réussit ainsi à s’ouvrir des marchés « concentrés cependant sur le hard discount ». Ajouter à cette stratégie commerciale, la reprise douloureuse et mal digérée financièrement de la cave de Sigolsheim qui avait connu auparavant un rapprochement avorté et coûteux. Et en 2012, la Divinal prenait l’eau… Une prise de risque extrême Thierry Schoepfer et son président engagent la fusion. « Mais nous découvrons le passif réel après la signature… La prise de risques devenait extrême pour Bestheim. Il fallait 6 M€ immédiats sur la table. J’ai alors redoublé d’énergie pour protéger Bestheim et assainir la situation, avec 1,30 M€ sur la table consacrés au plan social. Ensuite, mes choix ont été brutaux », relate Thierry Schoepfer qui se doit de « protéger Bestheim » coûte que coûte… Changement de plan, le DG de Bestheim décide de démanteler les sites d’Obernai et de Sigolsheim, de céder Dorlisheim, vendangeoir le plus éloigné, à la cave de Béblenheim, et de rénover le vendangeoir de Barr. Si Bestheim ajoute notamment à sa carte de « superbes terroirs à riesling », et des grands crus sur Sigolsheim, en revanche le prix moral à payer est selon Thierry Schoepfer, relativement cher : « Les gens ont critiqué mon côté requin, mais personne n’a salué le sauvetage d’une coopérative dont la chute aurait pu entraîner le vignoble… Je suis passé pour un dépouilleur de boîte, un profiteur. » Une déontologie de chef d’entreprise La faillite d’une coopérative de 700 ha était-elle envisageable en 2012 dans un vignoble qui fête alors son centenaire en grande pompe ? « On m’a fait payer le service politique, mais j’ai agi avec une déontologie de chef d’entreprise », souligne encore Thierry Schoepfer, qui cette même année 2012, doit affronter des accusations dans l’affaire Albrecht, « en guise de jalousie ». Plutôt « sévèrement critiqué que congratulé » au terme de multiples « sauvetages », Thierry Schoepfer dit partir « la tête haute ». Il laisse un beau trésor de guerre, permettant à Bestheim d’engager de nouveaux chantiers : « Plus aucune bouteille ne sort de chez nous en hard discount, Lidl n’étant plus un hard discounteur. C’est vrai que nous avons encore à faire le transfert de la part de marché MDD vers la marque ; bien qu’en MDD, nous ayons des marques propres comme cave de Bennwihr. S’agissant de nos paiements de raisins, nous avons décidé de donner le « la » à la viticulture alsacienne. Et en situation de récolte déficitaire, nous comblons une partie du manque de récolte. Les adhérents perçoivent en moyenne plus de 18 000 €/ha. » Cependant Thierry Schoepfer dit laisser du pain sur la planche à son successeur, et notamment le soin de « développer l’image de marque et la notoriété ». Des liens de confiance avec la GD qui ont pesé sur le vignoble Bestheim a abandonné l’idée, un temps susurrée, d’un site unique. Le projet de cave des grands crus à Kientzheim reste dans les cartons. Des travaux de casse d’une cuverie béton vont être engagés à Westhalten, pour être remplacée par de l’inox. Quant à Thierry Schoepfer, il poursuit de nouvelles ambitions de vigneron et n’est donc pas prêt de lâcher la viticulture alsacienne. Mais le vignoble perd assurément un de ses capitaines de filière, dont les liens de confiance tissés avec les acheteurs de la GD, ont pesé ces 20 dernières années sur la destinée du vignoble alsacien.